鄭州煤礦機(jī)械集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“鄭煤機(jī)”）是河南省發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)改革和職業(yè)經(jīng)理人制度改革的“雙試點(diǎn)”單位，2018年入選國務(wù)院國資委國企改革“雙百企業(yè)”。

    20世紀(jì)90年代中后期，受煤炭行業(yè)長期低迷影響，鄭州煤曾處于半停產(chǎn)狀態(tài)，職工工資長期拖欠，幾近破產(chǎn)。2000年以來，鄭煤機(jī)卻一改頹勢，開始了持續(xù)強(qiáng)勁的發(fā)展歷程。今年，鄭煤機(jī)更是首次入選《財(cái)富》中國500強(qiáng)榜單，名列327位。

    鄭煤機(jī)如何能夠從幾近破產(chǎn)到起死回生？如何從岌岌無名到享譽(yù)全球？據(jù)鄭煤機(jī)董事長焦承堯向《國資報(bào)告》記者介紹，除了行業(yè)帶來的發(fā)展機(jī)遇，勇于改革和探索，是企業(yè)能夠起死回生并持續(xù)快速發(fā)展的關(guān)鍵密碼。

    探索“三項(xiàng)制度”改革

    鄭煤機(jī)始建于1958年，原隸屬于國家煤炭部，1998年劃歸河南省管理。

    20世紀(jì)90年代中后期，受煤炭行業(yè)長期低迷影響，鄭煤機(jī)資產(chǎn)負(fù)債率超過117%，職工工資拖欠8個月，10年的醫(yī)藥費(fèi)無法報(bào)銷，處于半停產(chǎn)狀態(tài)。

    外部環(huán)境短期無法改變，內(nèi)部環(huán)境也不容樂觀。據(jù)焦承堯介紹，跟很多國有企業(yè)的情況類似，鄭煤機(jī)最主要的問題就是人的問題。

    當(dāng)時，鄭煤機(jī)的技術(shù)人員、技術(shù)工人流失近60%，人員結(jié)構(gòu)不合理，生產(chǎn)工人少、管理人員多（管理及輔管人員占總?cè)藬?shù)比例為59%），人浮于事。

    內(nèi)外部環(huán)境的倒逼，使得鄭煤機(jī)“不得不改革”。面對嚴(yán)峻的形勢，鄭煤機(jī)新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子突破傳統(tǒng)觀念束縛，打破思想藩籬，堅(jiān)持探索和嘗試保持企業(yè)活力的機(jī)制模式。

    從2000年到2003年，鄭煤機(jī)陸續(xù)啟動了“干部制度改革、分配制度改革和用工制度改革”為主要內(nèi)容的“三項(xiàng)制度”改革。

    首先，實(shí)施干部制度改革，實(shí)現(xiàn)干部能上能下。鄭煤機(jī)從2002年末、2003年初開始推行以“競聘制、任期制、末位淘汰制”為主要內(nèi)容的干部制度改革，打破工人和干部的身份界限，堅(jiān)持公開競聘上崗，取締“終身制”。

    干部制度改革的持續(xù)推進(jìn)，從制度層面解決了傳統(tǒng)國有企業(yè)中層管理干部終身制問題，激活了干部隊(duì)伍的自主創(chuàng)新能力，加快了干部隊(duì)伍的交流速度，強(qiáng)化了中層干部的創(chuàng)造力和執(zhí)行力。

    2018年3月，鄭煤機(jī)完成了中層干部第九屆換屆競聘工作，干部流動率達(dá)51.7%，新進(jìn)入中層崗位的年輕干部26人、占比43.3%，退出中層崗位干部16名，中層干部的平均年齡38歲。

    其次，實(shí)施分配制度改革，實(shí)現(xiàn)薪酬能高能低。“大鍋飯式”的分配方式一直是傳統(tǒng)國有企業(yè)的難治之癥。為保持企業(yè)良序運(yùn)營，打破“大鍋飯”，推行分配制度改革勢在必行。

    分配制度改革關(guān)系到每一位員工的切身利益，鄭煤機(jī)在保障公司生產(chǎn)任務(wù)基本飽滿的前提下，在干部層面推行“崗薪制”，在員工層面分類、逐步推進(jìn)“協(xié)議工資制”、“項(xiàng)目工資制”、“提成工資制”、“計(jì)件工資制”、“崗薪制”為主要內(nèi)容的分配制度改革。

    鄭煤機(jī)分配制度改革以“能者多勞、多勞多得、不勞不得”為導(dǎo)向，企業(yè)因此在危機(jī)時刻留住了技術(shù)、銷售、生產(chǎn)一線、經(jīng)營管理等方面的關(guān)鍵核心人才，并吸引了大批優(yōu)秀人才回流和加盟，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展積攢了“火種”。

    同時，開展用工制度改革，實(shí)現(xiàn)員工能進(jìn)能出。鄭煤機(jī)打破“鐵飯碗”，全面推行公開招聘制度，變過去單一的固定用工模式為現(xiàn)在的合同制、勞務(wù)派遣制、專業(yè)顧問制等多種用工形式，針對不同時期的員工及不同時期對勞動力的需求，相應(yīng)采取了不同的措施，使勞動用工更加的靈活，形成了人才市場化流動機(jī)制。

    根據(jù)市場容量和產(chǎn)能狀況，在煤機(jī)行業(yè)最低谷的2015年和2016年，鄭煤機(jī)分別主動減員18.7%和18.6%，未出現(xiàn)一起員工上訪事件，通過十幾年的沉淀，企業(yè)內(nèi)部員工已經(jīng)完全適應(yīng)、充分認(rèn)同了企業(yè)市場化的用人機(jī)制。

    同時，為了持續(xù)優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，為員工職業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等提供依據(jù)，構(gòu)建高質(zhì)量的人才梯隊(duì)，鄭煤機(jī)對各部門空缺崗位參照中層干部制度采取競聘上崗制度，同時，每年對全體在崗的一般員工進(jìn)行績效考核，并設(shè)立相應(yīng)的獎懲措施。

    鄭煤機(jī)通過用工制度改革和考核激勵，徹底打破國有企業(yè)的“鐵飯碗”，持續(xù)優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，不斷提升員工的整體素質(zhì)。

緊抓改革發(fā)展機(jī)遇

    “三項(xiàng)制度”改革只是鄭煤機(jī)改革騰飛的第一步。在后續(xù)發(fā)展中，企業(yè)又將三項(xiàng)制度改革不斷深入推進(jìn)、拓展，同時積極抓住每一改革機(jī)遇，探索出了一條符合自身發(fā)展的機(jī)制改革道路。

    2006年10月，鄭煤機(jī)由國有獨(dú)資公司改制為國有控股51%、職工股（以增量形式集資入股）占49%的有限責(zé)任公司，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)制度上的重大突破。

    之后，鄭煤機(jī)又進(jìn)行股份制改造，并于2010年和2012年分別在A股和H股上市。

    2014年，鄭煤機(jī)入選河南省國資委第一批省管企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)試點(diǎn)企業(yè)名單，為國企發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)探索經(jīng)驗(yàn)。

    2016年，鄭煤機(jī)通過發(fā)行股票及支付現(xiàn)金購買資產(chǎn)并募集配套資金的方式，收購亞新科6家汽車零部件企業(yè)。

    此后，鄭煤機(jī)實(shí)現(xiàn)了從煤機(jī)板塊向汽車零部件板塊的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，正式跨入市場容量更大、前景更為廣闊的汽車零部件市場，實(shí)現(xiàn)了“煤機(jī)+汽車零部件”雙主業(yè)驅(qū)動。

    在完成對亞新科的并購整合后，2017年，公司組建財(cái)團(tuán)以支付現(xiàn)金的方式，成功收購了德國博世旗下起動機(jī)與發(fā)電機(jī)全球事業(yè)部。通過保持原博世電機(jī)管理層的穩(wěn)定，引入國際化專業(yè)管理人員負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的協(xié)調(diào)，鄭煤機(jī)實(shí)現(xiàn)了股權(quán)交割后的平穩(wěn)過度。

    本次交易完成后，鄭煤機(jī)擁有了博世電機(jī)全球研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，持有近千項(xiàng)專利，還獲得了在啟停電機(jī)和48伏弱混電機(jī)等關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)世界領(lǐng)先的核心技術(shù)。在業(yè)務(wù)上與亞新科協(xié)同，奠定了打造世界一流汽車零部件企業(yè)的基礎(chǔ)。

    以產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型為契機(jī)，鄭煤機(jī)引入新的外部投資人，通過發(fā)行股票募集配套資金，引入了員工持股計(jì)劃，進(jìn)一步深化了股權(quán)的多元化混合改革。

    目前，鄭煤機(jī)公司形成了國資股、外資股、社會公眾股、員工股等相對混合多元的股東結(jié)構(gòu)，整合各方資本資源共同推動公司持續(xù)增長。

    2014年，鄭煤機(jī)還成為了河南省省管企業(yè)市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人試點(diǎn)企業(yè)，積極探索實(shí)行市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人制度。

目前，鄭煤機(jī)經(jīng)理層全部由董事會面向社會選聘，黨委確定標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范程序和參與考察，經(jīng)理層成員100%實(shí)現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人市場化選聘、契約化管理。

激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力

    通過“三項(xiàng)制度”等改革，鄭煤機(jī)實(shí)現(xiàn)了干部能上能下、薪酬能高能低、員工能進(jìn)能出，激發(fā)了企業(yè)的內(nèi)生動力，構(gòu)建了較為合理的人員結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的良序發(fā)展局面提供了機(jī)制保障。

    2000年，鄭煤機(jī)推行三項(xiàng)制度改革前營業(yè)收入約1.25億元，凈資產(chǎn)和凈利潤皆是負(fù)數(shù)。2012年，公司營業(yè)收入達(dá)到120億元（行業(yè)內(nèi)最高），凈利潤16億元。

    2012年以來，雖然煤機(jī)行業(yè)起起伏伏，但鄭煤機(jī)始終保持行業(yè)內(nèi)最高的營業(yè)收入和最好的盈利水平。

    2018年，鄭煤機(jī)通過持續(xù)深化國企改革各項(xiàng)工作，實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新，各業(yè)務(wù)板塊齊頭并進(jìn)、穩(wěn)健發(fā)展，公司全年?duì)I收260億元，展現(xiàn)了在行業(yè)的綜合實(shí)力和強(qiáng)大的品牌影響力。

    在焦承堯看來，鄭煤機(jī)之所以能夠通過改革實(shí)現(xiàn)起死回生并快速發(fā)展，是各種因素綜合作用的結(jié)果。

各級政府解放思想、強(qiáng)力支持是前提。長期以來，河南省委省政府和國資委大力推進(jìn)全省國企改革，給予了鄭煤機(jī)良好的政策環(huán)境，鄭煤機(jī)得以率先試點(diǎn)系列體制機(jī)制改革。鄭煤機(jī)改革發(fā)展的順利推進(jìn)，離不開政府的支持和包容。

    企業(yè)敢于自我突破的內(nèi)生意愿和動力是關(guān)鍵。鄭煤機(jī)“三項(xiàng)制度”改革是形勢所趨“逼”出來的，也是企業(yè)敢于突破自我橫下一條心“豁”出來的，企業(yè)不改革就“死”，唯有改革才有一線生機(jī)。破釜沉舟、背水一戰(zhàn)，改革的動力源自鄭煤機(jī)的求生欲望，企業(yè)內(nèi)部的“內(nèi)生動力”讓企業(yè)最終闖出了一條獨(dú)特的改革發(fā)展之路。

    堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)和民主決策是保障。鄭煤機(jī)在“三項(xiàng)制度”改革過程中充分發(fā)揮黨委舉旗定向的核心引領(lǐng)作用，企業(yè)重大決策事項(xiàng)均召開黨委會審議通過，關(guān)系職工切身利益的分配制度改革等事項(xiàng)及時召開職工代表大會等民主決策程序，并及時征求省政府國資委黨委等上級黨組織的意見，黨的領(lǐng)導(dǎo)為企業(yè)改革發(fā)展提供了重要的政治和組織保障，民主決策形式為保證決策水平和質(zhì)量提供了依據(jù)。

    干部員工思想觀念轉(zhuǎn)變是保證。思想觀念影響行為。轉(zhuǎn)變干部員工思想觀念是“三項(xiàng)制度”改革有效實(shí)施的重要保證，思想觀念和認(rèn)識不斷解放和提高，推動了“三項(xiàng)制度”改革的深入和延伸，從整體上促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)變和員工整體素質(zhì)提高，使企業(yè)走上了持續(xù)、健康、快速發(fā)展的軌道。

    持續(xù)探索、不斷延伸是路徑。鄭煤機(jī)“三項(xiàng)制度”改革是企業(yè)因時、因勢采取的改革措施，是從員工、中層向高層不斷拓展、不斷延伸、不斷進(jìn)化的過程，符合企業(yè)特定時期的發(fā)展實(shí)際。隨著企業(yè)改革發(fā)展提出的新要求，企業(yè)的機(jī)制改革需要持續(xù)探索、不斷優(yōu)化、主動進(jìn)化。

    緊抓“雙百行動”契機(jī)

    長久的深耕，使得鄭煤機(jī)對行業(yè)形勢有著較為深入的了解，并且志存高遠(yuǎn)。

    “未來煤機(jī)行業(yè)有很大的機(jī)遇，但波動性也很大。作為中國企業(yè)，一定要參與國際化，進(jìn)行全球范圍的整合。”焦承堯告訴記者。

伴隨著快速發(fā)展，鄭煤機(jī)也面臨著成長煩惱。據(jù)焦承堯介紹，主要以下幾個方面。

    第一，股權(quán)結(jié)構(gòu)需要進(jìn)一步優(yōu)化。鄭煤機(jī)股權(quán)結(jié)構(gòu)雖然相對混合，但其他境內(nèi)、境外社會公眾股極其分散，公司現(xiàn)有體制機(jī)制與其他跨國企業(yè)、民營企業(yè)相比仍不夠靈活高效，仍不夠適應(yīng)國際化經(jīng)營發(fā)展的需要。

    第二，法人治理結(jié)構(gòu)需要進(jìn)一步優(yōu)化。通過近幾年的收購兼并，鄭煤機(jī)已成為國內(nèi)規(guī)模最大的煤礦綜采裝備研發(fā)制造商和全球化的汽車零部件制造企業(yè)，根據(jù)國際化運(yùn)營、全球化布局的新形勢，對董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、視野格局提出了更高的要求，對決策和監(jiān)督機(jī)制、運(yùn)營效率和效果也提出了更高的要求。

    第三，中長期激勵機(jī)制亟待進(jìn)一步市場化。雖然鄭煤機(jī)已經(jīng)推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人改革、薪酬制度改革，但按照現(xiàn)行管理體制，在中長期激勵機(jī)制創(chuàng)新上相對乏力、受制較多，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中管理團(tuán)隊(duì)激勵、高端人才引進(jìn)等方面無法與完全市場化的企業(yè)競爭，多元化的激勵考核手段仍需要進(jìn)一步探索推廣。

    第四，集團(tuán)管控體系需要進(jìn)一步健全完善。目前，鄭煤機(jī)布局多個產(chǎn)業(yè)板塊，煤機(jī)、汽車零部件、工業(yè)服務(wù)、老廠房改造開發(fā)，研發(fā)生產(chǎn)銷售基地遍布全球多個國家，從一個內(nèi)地企業(yè)發(fā)展為跨國企業(yè)，對集團(tuán)管控理念、管控架構(gòu)、管控能力是一個非常大的挑戰(zhàn)。

    在鄭煤機(jī)迫切需要通過新一輪的改革，尋求開拓國際化道路的內(nèi)生動力之時，機(jī)遇恰如其時地出現(xiàn)了。

    2018年8月，國務(wù)院國資委開始部署“雙百行動”。 

    令鄭煤機(jī)感到振奮的是，自身前期的改革探索沒有白費(fèi)，入選了本次試點(diǎn)名單。根據(jù)本次國企改革“雙百行動”總體部署，鄭煤機(jī)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，確定了做強(qiáng)做優(yōu)做大企業(yè)的發(fā)展思路。

    據(jù)焦承堯介紹，鄭煤機(jī)希望通過改革，全面優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，理順產(chǎn)業(yè)板塊功能；進(jìn)一步優(yōu)化上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)；健全完善全球化的集團(tuán)管控體系；健全完善有效制衡、運(yùn)營高效的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)；健全完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控體系；全面加強(qiáng)企業(yè)黨建工作；積極“走出去”，提升國際競爭力。

    圍繞深入推進(jìn)綜合改革的總體思路和主要目標(biāo)，鄭煤機(jī)改革的重點(diǎn)舉措包括如下幾方面：制定新一輪發(fā)展戰(zhàn)略，全面優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)；全面改革企業(yè)組織架構(gòu)；全面改革企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；深入改革企業(yè)薪酬激勵制度；深化企業(yè)內(nèi)部改革；強(qiáng)化企業(yè)黨的建設(shè)；強(qiáng)化監(jiān)督防止國有資產(chǎn)流失；解決歷史遺留問題，創(chuàng)造良好改革環(huán)境。

    一年來，鄭煤機(jī)借“雙百行動“的東風(fēng)，通過繼續(xù)深入推進(jìn)改革，不斷激發(fā)體制機(jī)制活力，不斷激勵基層探索創(chuàng)新，不斷激發(fā)干部員工活力，朝著治理結(jié)構(gòu)科學(xué)完善、經(jīng)營機(jī)制靈活高效、黨的領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)強(qiáng)有力、國內(nèi)國際競爭力全面提升的跨國企業(yè)集團(tuán)方向努力。

    2019年7月，《財(cái)富》中國500強(qiáng)榜單公布，鄭煤機(jī)首次入選且名列327位。當(dāng)前，鄭煤機(jī)正在世界范圍內(nèi)，展現(xiàn)出越來越強(qiáng)大的綜合實(shí)力和強(qiáng)大的品牌影響力。

    “下一步，鄭煤機(jī)將以國企改革‘雙百行動’為新起點(diǎn)，持續(xù)深化改革創(chuàng)新，探索更加高效完善的體制機(jī)制，為全國國企改革發(fā)展貢獻(xiàn)鄭煤機(jī)智慧和力量。”焦承堯告訴記者。